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● 現場に合わないシステムになった
● 想定以上のカスタマイズでコストが膨らんだ
● 導入したのに業務がむしろ非効率になった
こうした失敗の要因は「上流フェーズでの構想・検討不足」や「現場不在のプロジェクト推進」が大きな割合を占めています。多くの企業では下記のような問題から、思うようなシステム導入を進められていないのではないでしょうか？
※1 参考：日経コンピュータ『ITプロジェクト実態調査 2018』
このような状況のままプロジェクトを進めると、RFPに本来あるべきシステムへの要求を記載できない、要件定義フェーズで検討が進められず課題を積み残したまま開発が進む、といった大きなリスクが発生します。
そして、未整理のシステム要求をそのままベンダーが開発に落とし込むと、後工程で要件のズレが顕在化し以下のような手戻りや追加コスト、さらには現場の混乱を招きます。
●他の機能／手段で実現可能な要求も追加開発することになり、スケジュールが遅延、開発コストが増大
●各部門の要求した機能を実装した結果、業務処理・データに不整合が発生し、障害の可能性が増加
●プロジェクトと現場ユーザー間の調整が難航し、プロジェクトが停止
特に基幹システムは全社業務に直結するため、その影響は限定的ではありません。だからこそ、上流フェーズでの徹底したシステム導入の目的・業務の整理、関係者との合意形成が重要です。
LTSは、業務の分析・設計、新しい業務の現場への展開といった「ビジネスアナリシス」を専門としたコンサルティング会社です。豊富なビジネスアナリシスのノウハウや経験に基づいてお客様の現状分析から目指す姿の策定、ソリューションの選定まで、さまざまな基幹システム導入の知見に基づきユーザー目線でのプロジェクト推進・ご支援が可能です。
業務改善のフレームワークやツールを用いて業務機能・業務量の可視化をサポートします。客観的・部門横断な視点で課題を抽出・整理します。
課題の重要度や優先度をもとに目指す姿を整理し、関係者間の認識合わせをサポートします。他社事例を踏まえたアドバイスを行います。
目指す姿と業種・企業特性から、候補となるベンダを提案します。RFPテンプレートや提案評価テンプレートを用いて選定をサポートします。
LTSは、ビジネスアナリシス・チェンジマネジメント・プロジェクトマネジメントを統合したアプローチにより、基幹システム構想の精度と実行性を両立します。
現状のプロセスを紐解き、上位プロセスや関連プロセスを含めたプロセス構造を整理することで、「対象業務の全体像」を明確化し、関係者・組織間の共通認識を形成します。
業務の流れを構造化・標準化することで、属人化を排除し、安定的かつ効率的に運用できる業務プロセスを設計します。
基幹システム刷新のような全社的な業務変革は、現状業務を運用する人や組織へ与える影響が大きく、しばしば変革への心理的な抵抗が生じます。
LTSはチェンジマネジメントのアプローチを用いて変革への抵抗を軽減し、プロジェクトのスムーズな立ち上げ・推進、業務移行を支援します。
基幹システムの刷新は、数年から十数年に一度、多くのステークホルダーを巻き込む難易度の高い取り組みです。
LTSは多くのプロジェクト経験をベースに、各社の状況に応じた実行性の高いプロジェクト計画を策定します。
業務システム構想策定
| 太陽石油様 | ・現行システムのEOSLを控え、現行パッケージのバージョンアップか別パッケージへの刷新かの意思決定をサポート ⇒お客様インタビュー ・現状業務の可視化と今後のビジネスの方向性から目指すシステム構成を策定し、ソリューション選定を支援 その後の導入支援をユーザーサイドPMOとして参画 ⇒事例ページ |
|---|---|
| A社 | ・導入から数十年が経過し、老朽化したホストコンピュータ利用からの脱却をサポート ・ブラックボックス化したシステム・業務の可視化と再設計を行い、ソリューション選定を支援 その後の導入支援をユーザーサイドPMOとして参画 |
| B社 | ・コスト増大により途中頓挫した基幹システム刷新プロジェクトの再起動をサポート ・課題の優先度と現状の組織風土を踏まえて推進可能な刷新計画を再検討し、ソリューションの再選定をサポート その後の導入支援をユーザーサイドPMOとして参画 |
| C社 | ・業務拡大に伴うグループ共通基盤からの離脱、独自基幹システムの導入をサポート ・対象業務の可視化とグループ共通基盤との切り分け・連携方法を整理し、ソリューションの選定をサポート その後の導入支援をユーザーサイドPMOとして参画 |
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