人的資本戦略コンサルティング

人的資本経営に向けた施策の効果を実感できていますか？

現在、人的資本経営に焦点が当たり、各企業ではさまざまな施策が実行されていますが、効果がでない・効果がわからないなど、下記のような状況が起きていないでしょうか？

• パーパス、ビジョンを再定義するとともに、CHRO^※1を設置し人的資本経営の推進を本格的に始めたものの、掛け声だけの活動となっており、その詳細は各組織に丸投げとなっている。
• 人事部門では、最大公約数的な制度・基盤設計となっており、事業や個人に対するきめ細かな設計・サポートができていない。
• 人的資本経営と称して、ジョブ型雇用制度やタレントマネジメントシステムを導入し、人的資本に関する情報を単に集計して開示している。
• 人財要件を再定義しているものの、総花的な整理となっていて、何が重要なのかがわからず、効果的な育成戦略が描けずにいる。
• 事業部門では、データリテラシー教育やDX人材研修などが個々の組織・単発・単独でバラバラと実行されている。

人的資本経営に関する取り組みの現状

経産省の人的資本経営に関する調査^※2によると、「企業理念・存在意義・経営戦略の明確化」が進む一方で、経営戦略と連動した人財戦略の策定・実行は進んでいません。本来は、「動的な人財ポートフォリオ」、「必要な人財の要件定義」などの特に遅れが目立つ要素（下図の赤枠箇所）を経営戦略と整合しなければならないのですが、「経営戦略と人財戦略との連動」がいわば概念的な捉え方に留まっているのではないでしょうか。

※2 経済産業省『人的資本経営に関する調査』（2022年5月）4頁をもとにLTS作成

人的資本経営の取り組みが表層的な対応となっており、企業の人的資本の可能性が最大化されているとは言えない状態

ここまで述べてきたような状況は、企業の価値創出の仕組みと、人的資本に関する施策が連動していないためで、価値創出構造と人的資本との“つながり”が捉えられていないことに原因があると見ています。

この“つながり”が捉えられていない故に、結果として、経営面では、人的資本経営の取り組みがスローガンレベルに留まってしまうことや、個人面では、企業の曖昧なストーリーが人財の維持・獲得を難しくし、企業内では、個人の可能性を限定化させ、低いエンゲージメント・生産性といったような問題を引き起こしています。加えて、市場とのコミュニケーション面、社会との協創関係、事業環境変化への即応性という面でも問題を抱えていると考えています。

人的資本経営の強化に向けたアプローチ

社会・顧客・個人を “つなげて”、価値創出構造を“維持・進化”させることで、企業の持続的な価値創出を実現する

現状の問題を踏まえ、LTSでは「企業における価値創出の構造を明確化するとともに、価値創出の源泉となる人的資本をつなげること」を課題提起します。加えて、つなげた状態を「維持・進化させる」ことも重要な課題と位置づけています。

“つなげる”ことによって「企業が持続的な価値実現に向けたストーリーを個人に提示し、そのストーリーと志向性の合うった個人が、高いエンゲージメントで企業に貢献する中で、社会・顧客に価値を提供する」といった価値循環を実現することができるのではないでしょうか。

LTSでは、企業・事業が創出したい価値（社会・環境・顧客など）を基点にしたうえで、価値を創出するために必要な機能の定義や配置などを設計するとともに、機能を支える人財要件、人財ポートフォリオや制度、基盤の設計に落とし込む中で、中長期・短期の変革プログラムを策定し実行するといった一連の流れをご支援いたします。

“価値創出構造”を基点に人的資本施策に落とし込む

上述したように、多くの企業においては、人的資本の施策と企業価値、ビジネス機能のつながりが弱く、施策の効果が見えづらい（表れづらい）状況になっていると考えます。本サービスでは、社会・顧客価値と価値創出構造のつながりを明確化したうえで、人的資本施策に落とし込むことで、社会・顧客・個人を含む価値循環につなげます。

人的資本施策の検討要素と関係性

創出したい価値を起点に、価値を実現する機能配置を定義したうえで、それらと連動した人財施策の設計を進めることで、実効性を高めるとともに、各種施策実行の投資判断・評価をしやすくします。

検討ステップ

検討ステップは一般的な課題解決のステップと同様となりますが、「人的資本施策の検討要素」のつながりを担保しながら、施策に落とし込んできます。

各ステップ・要素を厳密に定義しないと次のステップに進めないということはなく、前後のステップをいったりきたりしながら全体を整合する仮説・検証のサイクルを多く回すことで活動のスピードと実効性を高めます。

サービスのターゲット

本サービスは、以下のような状況にある企業をターゲットとして想定しています。

先行サービス提供事例

●製造業A社様
A社のIT部門では、各事業部のIT施策をマネジメントできておらず、個別最適化を抑制できずにいた。加えて、事業の統廃合がアーキテクチャを複雑化させており、その保守・メンテナンス業務に追われていた。このような状況から、事業部の要求に自前のリソースでは対応ができていなかった。さらにIT部門は業務を外部のベンダーに丸投げしていたため、「事業課題を捉え、かつ、全体最適視点で必要なITを企画・導入していく」といった組織能力が不足していた。そこで、IT機能として創出する価値を明確にしたうえで、必要な業務機能を洗い出し、現状とのギャップを明確化した。そのうえで、自社における組織能力の構築、外部依存の脱却（戦略的な外部活用）から、IT機能の最適配置につなげていく取り組みを開始した。

●製造業B社様
B社では人財の維持・獲得に向けて、人財マネジメントの抜本的な見直しが検討されていた。一方で、現状は個々の人事施策が乱立しており、また、中長期的な人財戦略を描けずにいた。
そこで、事業や機能価値の再定義から人財ポートフォリオ・人財要件を明確化するとともに、採用・育成戦略を具体化するための取り組みを開始した。まずは営業部門、情報システム部門で始めて、そこで確立したモデルを全社展開していく取り組みを開始している。

●金融業C社様
C社では、「組織の人財がどのような専門性・スキルを有しているか、必要なスキルはどのようなものか」についての認識が各人の理解にとどまっており、暗黙知化している現状がある。社員の「キャリア自律」を目的として、社内各部門における「必要なスキル・人財」を整理し、社員のキャリア形成の指針となるような仕組みの整備が課題となっていた。
そこで、モデル部門を選定し、当該部門の「価値創出の仕組み・構造」を把握するとともに、仕組み・構造に対する現状の人財面の課題を抽出し、スキルマップやキャリアパスなどの人財施策につなげる取り組みを開始している。