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Human-Centered Organizaion
事業環境の不確実性が高まり、企業に求められる価値は多様化しています。その中で企業は、従来の効率性や安定性を重視した経営から、社会や顧客に対してどのような価値を提供し続けるのかが問われるものへと変化してきました。 企業が社会や顧客に価値を提供し続け事業活動を継続していくためには、環境変化に合わせて自社のビジネスプロセス（価値創出の構造）を“変革”することが不可欠です。
しかしビジネスプロセスだけを変革しても、プロセスを実行する人・組織の行動が変わらなければ、変革は一時的なものにとどまります。一方で、人や組織に対して意識改革や育成施策を行っても、価値創出の前提となる業務の流れや役割分担、すなわち構造（ビジネスプロセス）が変わらなければ、個人の成長や意欲は、十分に活かされないままに終わってしまいます。
持続的な価値創出を実現するためには、「ビジネスプロセス」と「人・組織」の双方を、相互に影響させながら同時に変革していくことが不可欠です。
「ビジネスプロセス」と「人・組織」双方の変革で価値を創出する
「プロセス」と「人・組織」の双方を変革するとは、下図のコングルエンスモデル※ の要素である「プロセス」×「人財」×「制度」×「組織カルチャー」それぞれをつなげて整合させることです。これらの要素は、「ビジネスプロセス」の要素と「人・組織」の要素にわけることができます。「ビジネスプロセス」と「人・組織」の変革どちらが欠けても価値創出は持続しません。私たちは「ビジネスプロセスの変革」と「人・組織の変革」を一体として捉え、プロセスと組織を“つなげる”ことを推進していきます。
創出したい価値を実現するためには、価値を実現するためのプロセスと組織の要素（人財、組織カルチャー、仕組み）がつながりをもち、整合が取れている必要があるというモデル。
プロセスと組織の各要素を一度につなげることはできません。企業の置かれている状況・課題に応じて、どこから着手するかを見極めることが重要です。私たちは“Think Big Start Small”（大きく構え、小さく始める）の考え方のもと、3つの“つなげかた”で支援します。
人財戦略や人的資本経営の方針を掲げているものの、現場の活動にまで落とし込まれず、戦略が実行に至らないケースがあります。個別最適が進んだ組織では、組織を超えたEnd to Endプロセスの変革が進まない、あるいは一過性に終わってしまうことも少なくありません。こうした場合、まずはプロセスのあり方から見直すことが効果的です。
個別部門の業務改善やシステム・ITツールの導入にとどまらず、事業・組織構造上の課題を明確化したうえでEnd to Endのプロセス変革を支援します。加えて、人財要件や配置方針、人財ポートフォリオ、育成体系の整理を通じて企業が自律的に変革を推進できる体制を構築し、こうした一連の取り組みを通じて「プロセス」×「人財」×「制度」×「組織カルチャー」をつなげていきます。
教育メニューは整備されているものの、施策が断片的であるため、参加者・受講者の意識や行動変容に結びつかず、学んだことを現場で活かす機会が得られていないケースがあります。その結果、モチベーションの低下や離職リスクにつながってしまうこともあります。こうした場合、人財育成を他の要素とのつながりの中で捉え直すことが重要です。
企業が創出したい価値やプロセスのつながりの中でスキルマップや育成体系、評価制度の策定といった制度設計まで含めて支援します。特に人財育成においては、実践型・プロジェクト型の育成施策を組み合わせることで、学びを現場での行動変容や成果創出につなげるまで、一気通貫で伴走支援します。
変革を掲げても実行に至らず、人財育成や制度改革に取り組んでも、現場の行動が変わらないことがあります。その背景には、組織内での役割や期待値が不明確であること、チャレンジの機会が限られていること、上司からのサポートが十分でないことなど、学んだことを現場で活かしづらい環境や、組織の文化・風土が存在している場合があります。このような状況においては、組織カルチャーの醸成から着手することが効果的です。
「プロセス」×「人財」×「制度・仕組み」×「組織カルチャー」のつながりを踏まえて課題を整理し、ウェルビーイング向上施策やミドルマネージャーの意識変容などを通じて、組織カルチャーのデザインから醸成までを一貫して支援します。
青地忠浩
デジタル活用を含む企業変革、人的資本経営、組織開発、変革人財育成のコンサルティング案件に強みを持つ。
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