LTSコラム

全ての企業に「ビジネスアジリティ」が必須になる時代へ 第6回:ビジネスアジリティにおける“リーダーシップ” ~リーダーだけではなく全員が発揮するリーダーシップへ~(後編)

こんにちは、LTSの山本政樹です。ビジネスアジリティのコラムシリーズの6回目の後編です。前編では、リーダーシップを発揮するに必ず必要となる行動の基盤が「情報の共有」ということを説明しました。コラムの後半はこの中で組織において情報を共有することの大切さについて特に掘り下げて解説したいと思います。

“徹底的な”情報公開

大阪府に本社がある株式会社TAMはデジタルマーケティング事業を手掛ける従業員150人ほど会社です。この会社では、従業員の給与は自己申告を元に決定されます。前回のコラム(第5回)で登場したモーニングスターも昇給率は、周囲の関係者のフィードバックを元に自身の実績を振り返り、自己申告する仕組みになっています※1。このような給与を自分で決めることができる会社は実は増えています。「自分の給料を自分で決める」というキーワードでネット検索すると実にさまざまな事例がヒットします。もちろん会社によって、完全に自分の給与を自分で決めることができる会社もあれば、リーダーや周囲の人との相談の結果決める会社もありますが、まず自分自身の給与は自分から提案するという点では同じです。このような仕組みを海外では「Self-Set Salary」などと言うようですが、ここでは直訳で「自己決定給与」としましょう。

※1
BUSINESS INSIDER「自分の給料は自分で決める会社で、全ての社員に起こること」より(https://www.businessinsider.jp/post-192635

このような話を聞くと多くの人が思うのは「そのような仕組みで、何か問題はおきないのか」ということです。例えば給与が高止まりして人件費が経営を圧迫したり、主張の強い人の給与ばかりが高くなって不公平がおきたりということを心配します。もちろん、やり方によって失敗事例もありますが、これが意外と大きな問題はおきないようです。

なぜ自分で給与を決めても問題がおきないのか

自己決定給与の仕組みがおかしなことにならないためには、ある前提があります。それは徹底的な情報公開を推進することです。「給与を自分で決める」ということに関して言えば、以下のような情報が公開の対象となります。

  • 自分と周囲の人の給与
  • 自分と周囲の人の仕事内容や成果
  • 会社やチームの業績情報やコスト情報

実際に公開する項目や開示範囲は会社によってまちまちです。給与を見ることができる範囲が自分のチームだけである会社もあれば、全社員の給与が公開されている会社もあります。ただ、総じてみれば通常の会社であれば開示されない範囲の情報が提供されていることは共通しています。

この情報公開こそが、自己決定給与の鍵です。どれだけの成果をあげている人がどれだけの給与をもらっているのかが全てガラス張りになっている中では、周囲の成果をあげている人を差し置いて一方的な主張はできません。仮にそのような人がいたとしても、そういう人は周囲からの厳しい目線にさらされてしまいます。また組織の業績情報が開示されていれば、自然と人件費の総額の中で自分がどの程度の配分を受けるべきなのかも考えるようになります。仮に人件費以外のコストが高いことで人件費への配分が低いことが不満なら、それは「給与をあげろ」と交渉するのではなく、組織の構造改革を推進することで社員全員の給与を引き上げる原資を生むことが必要になりますから、改革のモチベーションにもつながります。

情報が十分にない状況での人の判断にはさまざまな認知の歪み(いわゆる認知バイアス)が入り込みます。残念ながらLTSもまだ十分な情報公開の仕組みをもっておらず、情報不足による認知の歪みは発生してしまっています。私がかつてLTSの業務分析サービスの部門長をしていた際には、部門のメンバーから「なぜあの人の評価が高いのか」もしくは「なぜ自分の評価はこんなに低いのか」といった意見をたくさん聞きました。こちらとしては低い評価をしたつもりもないですし、高い評価がされる人にはそれ相応の理由があると考えるわけですが、それぞれのメンバーはそうは思えないようです。

多くの場合、自己評価は周囲の人が思うよりも高くなる傾向になります。心理学者ダニングたちの調査では、リーダーシップ能力について70%の人が「自分は平均より上だ」とみなしており、「自分は平均以下だ」とみなす人は2%しかいなかったと言います。平均という言葉の意味を考えれば70%の人が平均を上回り、まして平均以下の人が2%などということはあり得ません。人と上手くやっていく能力に関しても、「自分は平均より上だ」とみなす人が85%もいて、「自分は平均を下回る」とみなす人は皆無だったそうです。そしてこの能力については、25%もの人が自分は上位1%に入ると思い込んでいたそうです。これは海外の事例なので、謙遜が美徳の日本人だともう少し違う結果になるかもしれませんが、過去の部門長としての経験を、そして自分自身も同じような不満を抱えていたことを思い返すと大変頷ける調査結果です。

自分の待遇について不満を言うメンバーがいた場合は、他のメンバーがどのような働きをしているか、会社全体の人件費やコストの構造がどうなっているのかをしっかり説明するよう心掛けました。もともとコンサルタントをしているくらいですから、論理的・構造的に説明されれば理解できる人ばかりです。ですから、説明すればどこまで納得しているかはともかくとしてある程度理解してくれることが大半でした。このように多面的な情報に触れることは、認知の歪みを取り除き全体最適で物事を考えることにつながります。

情報公開が人の自律と協調を生みだす

社員の給与や成果(つまり人事評価)を公開するというのは、多くの会社の常識からすれば信じられないと思います。このような、これまでの常識を覆すような徹底的な情報公開姿勢を表す言葉が“劇的な透明性”です。“劇的な透明性”とは「Radical Transparency」の訳で、2000年代になって普及した言葉です。これは情報通信技術が発達した今日、政治や企業経営、教育といった社会のさまざまな局面において、積極的な情報開示の姿勢が求められる流れを表現した言葉でした。ただ、もともとは社会全体の流れを表現したこの言葉が、近年は企業の情報開示姿勢を示す言葉としてもよく使われます。アジャイル開発のコミュニティでも、アジリティを実現する上で欠かすことのできない要素として共通言語となっています。

情報を公開し、社員に自分から情報をとりにいく姿勢を育てることは組織の運営効率を大きく向上させます。先ほどの事例と同じく、私がLTSの業務分析サービスの部門長をしていた時のことです。部門のメンバーの一人が「管理部の部門会議の議事録を見ることができなくなった」と嘆いていました。それまで定期的に行われている管理部の会議の議事録は、社員のだれでも見ることができる共有フォルダの中にしまわれていました。そのメンバーはたまにその議事録をみて、管理部の状況や、会社のコーポレート部門が行っている活動を把握していました。それにより管理部が繁忙期で稼働がひっ迫している時は書類事務の依頼も余裕をもって行ったり、依頼時の言葉遣いに気をつけたりしていたそうです。ところが全社的に共有フォルダや会社のポータルサイトに載せる情報を整理した際に、これら部門に閉じる情報の大半が所属部門メンバーにしか見ることができない設定になってしまったのです。

まさか管理部も自部門の議事録が他部門の人に見られているとは思わなかったでしょうが、それによって少なくとも一方が、お互いのコミュニケーションが円滑になるよう気をつけていたのであれば、それまでの明確な意図のない情報公開は一定の成果もあったわけです。もちろん、部門会議の情報を他部門に知られるのが気持ち悪いという感情は人であれば誰しも持つかもしれません。でもその会議が人事評価会議ならともかく、各部門会議の内容で人に知られて困るようなことはほとんどありません。ならあえて情報を統制する必要もないわけです。

私が相談を受けたケースで、ある会社の経理部門の話です。経理部の仕事を効率化したいという相談で、業務の稼働を調べてみると(職種として当たり前ですが)、月末と月初にピークがあります。このピークに合わせて人を配置しているため経理部は月中の稼働が埋まらないという状態になっていました(ある意味でとてもホワイトな会社です)。その時、私は月中が忙しい営業部門の事務担当者に月末月初の業務を手伝ってもらう代わりに、月中は経理部が営業部門の事務を手伝うというように、お互いの業務をシェアすれば会社全体としての効率は向上できるということを提言しました。この提案は一応検討の遡上にはのりましたが、結論からいえば頓挫しました。それぞれの部門のリーダーたちは、自部門の状況を他部門に知られることも、他部門に人を貸すことも好まなかったのです。またこのような仕組みを導入するためには、業務の発生状況やメンバーの稼働状況を常に計測する仕組みが必要ですが、多くの人が「自分の仕事を測られる」ということに難色を示したこともあります。

しかし私の知り合いのある会社では、この部門間で人員の空き状況を社内で公開し、お互いに人員の貸し借りを行っています。その会社ではチームリーダーが毎日、業務量の予測を立て、空き人員がいれば社内の掲示板に載せます(例えば「今日の2時以降、二人手が空きます」という感じです)。人が足りないチームのリーダーはその掲示板をみて稼働提供の依頼をします。このやりとりは現場間で日々行われていて、このようなやりとりを可能にするためにメンバーは稼働に余裕がある時期に他チームの業務のトレーニングを受けています。人員を提供した側のチームからすれば人件費が他チームにつくため、チームの業績数値が向上します。また人員を提供してもらうチームも、残業をさせたり外部から人を雇ったりするよりも安くすむため助かります。社員も残業に苦しまなくすみ、当然ですが会社全体の効率は大きく向上するわけで、誰も損をしない仕組みです。この会社の従業員は全員の業務時間が計測されており、社員もこれを受け入れています。自分、そして各部門の状況をお互いに共有することで、大きな効率化を成し遂げているわけです。

情報を自分で取得し自分で考えることが人をリーダーに育てる

当然ですが情報公開はむやみやたらになんでも公開すれば良いというものではありません。個人情報を中心に、法律や業界規制の観点から情報管理が義務付けられているケースもあります。ですからここで書いたことはあくまでも基本的な原則であって、情報の統制もしっかり行う必要があります。また情報が知らないところで勝手に公開されていることに不満を持つ人もいるでしょうから、情報の区分けをした上で何が公開対象なのかはしっかり周知する必要があります。ただ、多くの会社の情報公開に関する考え方は「必要があれば公開する」というもので、逆に言えば必要性を問われなければ、とりあえずは非公開にしておくということの方が多いと感じます。アジリティを重視するのであれば、この発想を転換して「理由があるなら非公開にする(そうでなければ公開が原則)」としていく必要があります。

情報が公開されていなければ、社員がその情報を知らないことの責任は会社の仕組みにあります。そして会社としては情報不足に起因するさまざまな不満や不信感に対応するコストを強いられます。情報が公開されていれば、それを知らないのは情報を取りにいかない個人の責任になります。それが自分から自律的に情報を収集する文化と能力を生み出し、社員の自律を促していくわけです。LTSには情報公開の文化は他の企業よりもあると感じているのですが、いかんせん会社の急成長に社内の基盤が追い付いておらず、情報に社員がストレスなくアクセスできる仕組みの構築は道半ばです。ここはこれからの私たちの一つのチャレンジとなるでしょう。

昨年(2019年)の秋にロンドンで行われていたビジネスアジリティのカンファレンスに参加した際に、プレゼンテーターの一人が自社で自己決定給与を導入した際の逸話を話してくれました。 この人は自分自身で給与の自己決定を適用してみた感想として、以下のようなことを言っていました。

  • 自由と自律はストレスフルで強いプレッシャーがある
  • 自分自身の価値を自分で決めることは最も難しいことの一つだ
  • (しかし)それらが自分をリーダーに変革してくれた

よく経営者の人は社員に「経営者の視点を持て」と言います。その一方で、経営者が接している範囲の情報を社員に公開しているかと言われれば、まずされていません。経営者の視点に立たせたいのであれば、まずは経営が持つ情報と持っているアジェンダ(考えるべきこと)を共有するところからはじめなければいけません。自分たちの情報は隠した上で、自分たちと同じ目線を持てというのは無理筋です。ある会社で新たに役員になった方と話した際に、「それまで会社に対してたくさんの不満を口にしていたけど、自分が役員になって入ってくる情報が増えた途端に、それまで自分がよく知りもせずに好きなことを言っていたことに気付いた」と言っていました。

情報公開は単純にそれ自体が人の協調を促すだけではありません。情報を公開した上で、決定権限を社員に委譲していくことは、どのような情報を元にどのような判断をするのも自分次第という状況に置かれることになります。また自分の成果や状況を公開するということはそれだけ自分の行動を律していく必要があります。このような中から人は自ら、自分の中にリーダーシップを育てていくのです。これからの組織に求められる人材を育成しようとするのであれば、まずできる範囲から情報公開を進めることを考えてみてはいかがでしょうか。

個人と組織の関係性が変わる

ここまで「リーダーシップ」と「情報公開」という観点から“自律した個”の姿を描いてきました。これをまとめると“自律した個”とは自ら情報を集め(また自らの持つ情報は積極的に公開し)、自分自身で判断して機動的なリーダーシップを発揮できる人ということになります。こうなると、組織の構成員は上位者の指示で動くわけではなく(そして上位者自体が存在しない場合すらあり)、究極系としては給与すら自分で決めることになります。こうなると会社組織に所属しているというより、フリーランス(個人事業主)のように独立した個人が一つの目標達成に向けてお互いに連携しているイメージの方が近いでしょう。これは、もちろん究極的な姿ではありますが、傾向としては「給与と引き換えに上位者の指示に無条件に従う」というかつての働き方はどんどん廃れ、このような働き方に移行する流れにはあります。そうなると一つの疑問として浮かぶのは、なぜ人はあえて“会社(ないしそれに類する組織)”に所属するのかということです。

これを心理学者のマズローは有名な「欲求5段階説」で考えてみたいと思います。ご存じの方も多いとは思いますが念のためおさらいすると、マズローはこの理論で、「人間は自己実現に向かって絶えず成長する生きものである」と主張しました。そして人間の欲求を下位の欲求から「1.生理的欲求」「2.安全の欲求」「3.社会的欲求 / 所属と愛の欲求(帰属欲求などとも言われます)」「4.承認の欲求」「5.自己実現の欲求」と5段階に分類しています。そして下位の欲求が満たされることでより上位の欲求を求めるようになり、最終的に人は自己実現を目指して活動するようになるというものです(マズローはさらにこの5段階目すら超えた「自己超越」の域も提唱していますが、ここではとりあえず触れません)。


【マズローの欲求5段階説】

これまで会社で社員が働くことの最大の目的は生きていく上での安心を得ることでした。まず労働力を提供する対価として給与や福利厚生を受け取り、それによって自分と家族をしっかり養います。また会社に所属することで世間からの一定の信頼を得るという目的もあったでしょう。このようなことで保障される安心感を得たいという欲求はマズローで言えば、「1.生理的欲求」「2.安全の欲求」「3.社会的欲求 / 所属と愛の欲求」といった欲求にあたります。

しかし、ビジネスアジリティを実現する鍵となる“自律した個”に達している人材は、このレベルの基本的な欲求はほぼ満たされています。さらに言えば組織の中で周囲から尊敬を集める「4.承認の欲求」ですら満たされているケースも多いでしょう。ですから“自律した個”が働く理由は最終段階である「5.自己実現の欲求」にあります。マズローは下位の4つの欲求を「欠乏欲求」とする一方で、この自己実現の欲求を「存在欲求」 としており、この段階に達した人は、自分の持つ能力や可能性を最大限発揮して、自分の価値を見出すもののために生きたいと考えるようになるとしています。

“自律した個”となっている人は、この自分自身が価値を感じるもののために仕事をします。それは組織のビジョンや目標に対して自分自身が価値を感じる(共感する)からこそ、そこで働こうと思うということです。逆に言えば、組織とは自身がやりたいことや、目指す世界を実現するための手段だとも言えます。これまでの社会はどちらかと言えば組織が“主”で、個人が“従”でした(日本では特にこの傾向が強かったと言えます)。しかし、これからの社会では個人が“主”で、組織が“従”になっていきます。人は生存のために組織に従属するのではなく、自らの問題意識や理想に基づいて、活動する組織(共同体)を選ぶようになっていきます。さらに言えば、個人からみて活動する共同体が一つとは限りません。

会社で働く一方で、プロボノ活動(専門能力を活かしたボランティア活動)で社会貢献したり、複数の会社に所属して日によって違う業務に従事したり(このような働き方をする人をポートフォリオワーカーといいます)、さらには会社に所属せずフリーランスとして独立しつつも、時限的な契約として企業活動に力を貸す人もいるでしょう。全ての人がこのような働き方にすぐに移行することはないでしょうが、ビジネスアジリティの鍵である“自律した個”となるような優秀な人材は特に顕著となることは間違いありません。このような形態だと組織は人を組織の中に囲い込むことができません。組織間の境界、そして組織と人との境界はどんどん曖昧になり、特定のビジョン(ないしミッション)を共有する“仲間”に複数の組織や個人が集う形になります。

これからの組織において大切になるもの、それはビジョンです。自分たちはどのような社会を目指しているのか、お客様にどのような価値を届けたいのか、それをしっかり言語化し、組織全体でシェアしていく必要があります。この時のビジョンはただの数値目標ではなく、組織の構成員が自分の仕事の意義を感じ、積極的に行動したいと思わせるものでなくてはなりません。また、自分たちが大切にしている価値観、いわゆるバリューも明確にしていく必要があるでしょう。企業経営側の視点から見た場合、 “自律した個”に共感してもらい、皆が仲間としての一体感を維持できない組織は瓦解していきます。経営者の仕事は何よりも組織のビジョンを提示し、社員のモチベーションを喚起していくことになります。このコラムの中でハイフェッツ教授の言葉を引用してリーダーシップとは「問題に立ち向かい、大勢を動かす手段」だと説明しました。“自律した個”の集団として、全ての社員が一定レベルのリーダーシップを体現した組織において、経営者は自らがさらにその一歩先を行くリーダーシップを示し、自分たちが社会やお客様のどのような問題に立ち向かい、社員が協力して立ち向かっていくのか、それを人々が共感する言葉で示していく必要があるのです。

まとめ

さて、ビジネスアジリティコラムの第6回は“リーダーシップ”をテーマに解説しました。ここまでをまとめると、次のようになります。


【まとめ】

次回の第7回はとうとう最後の回になります。ここまでビジネスアジリティについて語ってきたことをまとめていきたいと思います。次回も是非読んでください。

全ての企業に「ビジネスアジリティ」が必須になる時代へシリーズ

第1回:ビジネスアジリティとは何か(前編)
第1回:ビジネスアジリティとは何か(後編)
第2回:ビジネスアジリティにおける戦略~正確だが遅い判断から、迅速で常に軌道修正する判断へ~
第3回:ビジネスアジリティにおける“アーキテクチャ” ~ビルディングブロックを把握して、素早く入れ替える~(前編)
第3回:ビジネスアジリティにおける“アーキテクチャ” ~ビルディングブロックを把握して、素早く入れ替える~(後編)
第3回:ビジネスアジリティにおける“アーキテクチャ” ~ビルディングブロックを把握して、素早く入れ替える~(番外編)
第4回 ビジネスアジリティにおける“デジタルソリューション”~事業の理解とオーナーシップが鍵~(前編)
第4回 ビジネスアジリティにおける“デジタルソリューション”~事業の理解とオーナーシップが鍵~(後編)
第5回:ビジネスアジリティにおける“組織” ~個人の自律性を重視したネットワーク型組織へ~(前編)
第5回:ビジネスアジリティにおける“組織” ~個人の自律性を重視したネットワーク型組織へ~(中編)
第5回:ビジネスアジリティにおける“組織” ~個人の自律性を重視したネットワーク型組織へ~(後編)
第5回:ビジネスアジリティにおける“組織” ~個人の自律性を重視したネットワーク型組織へ~(番外編)
第6回:ビジネスアジリティにおける“リーダーシップ” ~リーダーだけではなく全員が発揮するリーダーシップへ~(前編)
第6回:ビジネスアジリティにおける“リーダーシップ” ~リーダーだけではなく全員が発揮するリーダーシップへ~(後編)

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