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ビジネスプロセスの教科書のこぼれ話 第16回:ビジネスプロセスのEnd to Endはどこからどこまでか

こんにちは、LTS執行役員の山本政樹です。かなり久しぶりのビジネスプロセスの教科書のこぼれ話です。ビジネスプロセスを最適化する際のコツは各部門がそれぞれの部門の論理で動いてしまういわゆる個別最適(部門最適)を超えて、お客様を基点にしたプロセスの全体像、いわゆる「End to End」で考えることが大切だと言われます。
ところがこの「End to End」、考えると結構、奥が深いのです。今回のコラムではビジネスプロセスのEnd to Endとはどこからどこまでなのか、これについて語ってみたいと思います。

1.そもそもビジネスプロセスの「End to End」とは何か

ビジネスプロセスのEnd to Endを考える上で、まずはビジネスプロセスの定義を振り返ってみたいと思います。この定義、数多くの有識者が行っていますが、多少の差はあれ「ビジネスプロセスとは顧客に価値を届ける活動(のセット)」という考え方で概ね異論はなさそうです。よって必然的にビジネスプロセスのEnd to Endの終わりの方の“End”は顧客となります。つまり、製品やサービスという形で顧客に価値が届くところがビジネスプロセスの終点なのです。

ではビジネスプロセスの始点はどこなのでしょう。一般的によく描かれるビジネスプロセスの姿とは以下のようなものです。このような原料や部品の調達を始点に、顧客への製品やサービスの提供を終点とする流れでEnd to Endを語ることは多いと思います。


このほかにも研究開発(R&D)を始点として、顧客に新製品が届くところを終点と考える新製品開発の流れをEnd to Endとしてとらえることもできます。またこれらの例は製造業のケースですが、これが商社や小売業であれば商品の選定や買い付け(仕入れ)が始点となります。このように、ビジネスプロセスの終点が顧客だということは共通認識として成り立つ一方で、ビジネスプロセスの始点は着眼点や業界によって様々な視点で描かれるようです。

では「ビジネスプロセスの終点はお客様だが、始点は着眼点や業界によって分かれる」という認識で良いのでしょうか。これについては「ビジネスは一体、なにからはじまりますか?」と問いかけてみると答えが見えてきます。おそらく多くの方が「ビジネスはお客様(顧客)からはじまる」と答えると思います。

例えば一般的な製造業における主たるプロセスの流れを見てみると以下のようになります。

このように考えると、どのプロセスも始点は顧客であり、その一連の活動の終点も顧客への価値提供です。実際の企業の構造はもっと複雑で現実には「全て顧客からはじまる」とは言えない部分もありますし、それ以上に「そもそも顧客とはだれを指しているのか」という深い問いもあります。ただ、これについては後で考察するとして、今は全体としてビジネスは「顧客にはじまり、顧客に終わる」という考え方で進めます。

そして顧客に製品という形で届いた価値は、顧客によって評価され、さらなるお客様のニーズ(期待)という形で企業活動にフィードバックされます。よってビジネスプロセスはお客様のニーズはじまり、価値をお客様に届け、そしてまた新たなニーズを生み出すという半永久的に続くサイクルとも言えます。私はビジネスプロセスを「お客様に始まりお客様に終わる価値提供のライフサイクル」と定義していますが、これはこうした考えに基づいています。


2.End to Endを語る際の難しさは「End」と「End」の中にある

ビジネスプロセスの「End to End」は「顧客から顧客へ」だとして、ビジネスプロセスを考える場合の難しさは実はEndとEndに挟まれたそのプロセスの内部にあります。これは、どのような価値に着眼してプロセスを語るかによって、顧客からはじまり顧客に価値が届くその流れが変わるためです。例えば以下の図をみてください。これはある通販会社の主たるプロセスの構造です。この企業は企業向けに事務用品や各種資材の通信販売をネットや電話、FAXを通じて行っています。

上に顧客を、下にサプライヤを配置し、社内のビジネスプロセスは基本的には左から右に流れています。ここに社内を貫くいくつかの「End to End」のプロセスをマッピングしてみると以下のようになります。

まず赤で示した①は基本的な注文処理の流れです。ウェブサイトやFAX、電話等からの注文を処理して物流に伝え、商品を出荷し、代金を請求する流れを示しています。注文から商品到着までのリードタイムを改善したい場合などはこの流れに着目する必要があります。

次に緑で示した②は在庫管理の流れに着目した業務の流れです。注文受付を始点として、受注処理や商品の入出荷などの情報を在庫情報管理が集約し、在庫量が一定の水準を下回るとサプライヤに対して発注がかかります。届いた商品は倉庫に入荷し、商品の状況が変わるたびに頻繁に在庫情報が修正され、「在庫が減り発注がかかる⇔商品が届き在庫が増える」というサイクルを繰り返します。需要予測や在庫水準の適正化を考える場合であればこの流れに着目する必要があります。

最後は、黒で示した③の新商品採用の流れです。顧客や市場に対するニーズの調査からはじまって商品を採用し、販促活動を行いつつ、初期ユーザーに商品が届くまでの流れとなります。新商品採用のリードタイム短縮や、新商品に起こりがちな初期トラブルを防止する取り組みについてはこの流れに着目する必要があります。

これらは確かに顧客からはじまり顧客に帰結していますが、「顧客満足を最大化するリードタイム」「顧客満足を最大化する在庫管理」「顧客満足を最大化する新商品採用」といったそれぞれの着眼点に応じて異なる「End to End」で物を考えないといけないということを示しています。

この考え方を一般的な製造業に照らして考えてみます。まずは製造業の基本的なプロセス構造を作成すると以下のようになります。

ここに製造業の代表的な「End to End」をマッピングすると以下のようになります。

ここに示したプロセス群は製造業の中核を成すものではありますが、観点によっては別の「End to End」も現れます。例えば顧客が製品に出会い、買い、アフターサービスを受けるまでのライフサイクルに着目する、いわゆるカスタマージャーニーの視点では顧客接点の「End to End」に着目する必要があります。同様にサプライヤマネジメントに着目する場合はサプライヤ接点の「End to End」に着目する必要があります。なおサプライヤマネジメントの場合、元をたどると顧客に向けた製品の開発を元に調達先の選定がはじまるので本来始点は顧客ですが、実態のサプライヤマネジメント業務の管理範囲はそこまで含まないでしょうから、ここではあくまでもサプライヤ接点のみを範囲としました。

このように社内を貫く「End to End」のプロセスは多数存在します。プロセスの価値向上を図る際には、まずサプライヤや物流業者といった社外ステークホルダーを含めて、自社のビジネスプロセスの構造をしっかり俯瞰し、その上でその時の改革テーマに沿った適切な「End to End」の範囲を抽出することが重要になるのです。

なお私たちはこの章で示したような自社のプロセスの俯瞰図を「プロセスマップ」と呼んでいます。プロセスマップは単に自社に存在するプロセスとその関係性を簡略化して表したものに過ぎませんが、これがあることで自社のプロセスの全体構造からその時の分析ニーズに応じて適切な検討範囲を抽出することができます。

3.ガイディングプロセスの「End to End」とは

ここまでの考察を読んで「企業には顧客を基点としないプロセスもある」と感じられた方も多いのではないでしょうか。実はここまで考察してきたプロセスは、一般にコアプロセスと呼ばれる直接的に顧客価値を提供するプロセスです。しかし企業にはこのようなコアプロセスを支援したり、組織運営をすることで間接的に価値提供に貢献するプロセスも多数存在しています。ここで企業内に存在するコアプロセス以外のプロセスの「End to End」についても考察してみます。

まず前提事項をおさらいしますが、一般にビジネスプロセスは「コアプロセス」「ガイディングプロセス」「イネーブリングプロセス」の三つに分類されます。なおガイディングプロセス/イネーブリングプロセスのそれぞれのプロセス区分はマネジメントプロセス/サポートプロセスとそれぞれ呼ばれることも多いのですが、ここではこの呼び方で進めます。

【ビジネスプロセスの三つの種類】

ガイディングプロセスやイネーブリングプロセスに属するプロセスは企業の内部に閉じたものも多く、このようなプロセスは顧客とは必ずしも接していないようにも見えます。

これについてまずガイディングプロセスから考えてみます。コアプロセスの「End to End」は製品やサービスに対して期待やニーズを提供し、価値を受け取る顧客に注目し、顧客との関係性を分解することで明確になりました。同じように考えた場合、ガイディングプロセスでも同じようにプロセスに対して期待やニーズを提供し価値を受け取る人や組織、つまりステークホルダーは存在するのでしょうか。

ガイディングプロセスとは企業を運営、統治するためのプロセスであり、戦略の立案や事業管理に関するプロセスなどが含まれます。これらのプロセスのインプットとなる期待を持つ人や組織を考えると、まず株主や投資家、銀行といった企業の業績に直接的な期待(と圧力)を提供するグループが考えられます。このようなステークホルダーのグループを総称してここでは「出資者」と呼びます。

そして企業戦略の立案でも市場や消費者の長期的動向が極めて大切になるため、コアプロセスと同様に顧客もやはり一つの要素となります。ただし、コアプロセスにおける顧客と違い、ガイディングプロセスにおける顧客は示す範囲がより広くなります。現時点での直接の購買層である顧客だけでなく、労働問題や環境問題などCSR的な観点から企業運営に期待をかけてくる社会(市民)全体や、将来的に企業の購買層となりえる潜在顧客層など、市場や社会全体をより広く考える必要があります。また既存の購買層となっている顧客に対する見方も、コアプロセスでは比較的短期的な視点でそのニーズをとらえ製品開発につなげたり、製品の需給調整を行う視点が強い一方で、ガイディングプロセスから見たこれらの顧客は、その長期的動向をとらえて企業の投資や基礎技術開発の方向性を見定めるために意識する点が強くなります。このようなステークホルダーのグループを総称してここでは「市場・社会」とします。

このように考えるとガイディングプロセスの「End to End」とは「出資者」や「市場・社会」といったステークホルダーからの期待を企業戦略の立案につなげ、企業統治(管理会計や内部統制)を経てIRやCSRという形で説明責任を果たすプロセスの集合体だと考えることができます。ガイディングプロセスに属するプロセスは個別性が高く、コアプロセスのようにあるプロセスのアウトプットが確実に次工程のインプットにつながるといった連続性は必ずしも当たらない場合もあります。しかし、大きな視点で見れば、ガイディングプロセスにも外部ステークホルダーの期待を受け取り、説明責任や配当、社会的責務の履行という形で価値を返すという「End to End」が存在しているのではないでしょうか。

なお、このような外部ステークホルダーの期待は分解され、社内の隅々に伝達されます。例えば社内に複数事業が存在する大企業の場合、個別事業を運営する事業部の立場から見れば、親会社や経営陣がステークホルダーとなり、その期待は指示や事業方針という形で伝達されます。これらをさらに分解していくと、営業部署で日々の営業数値の管理に頭を痛めている現場管理職の業務にも行き着きます。ガイディングプロセスは決して経営企画部門等が行っている仕事だけではなく、管理職が日々行っている業績管理など、広範な仕事を含むのです。そして、これらは最終的に「出資者」や「市場・社会」といったステークホルダーからの期待が分解され、現場に浸透した結果と言うことができるのです。

4.イネーブリングプロセスの「End to End」とは

最後にイネーブリングプロセスについて考察してみます。イネーブリングプロセスとは「コアプロセスを支援するプロセス」であるため、その価値の提供先はコアプロセス中に存在することがほとんどです。例えば製造業であれば、生産設備保守のプロセスがありますがこれはコアプロセスにおける生産プロセスを支援するためのイネーブリングプロセスです。同じように物流センターの運営や、情報システムの開発・保守、事務所(オフィス)の環境整備、人材の採用や教育など企業内には無数のイネーブリングプロセスが存在します。

イネーブリングプロセスの直接のサポート先がコアプロセス上のプロセスとはならないケースもあります。例えば、社内の福利厚生の支援先は従業員とその家族となります。これは従業員やその家族を支援することで、従業員のモチベーションを高め、離職を防止し、労働市場での魅力度を高めて採用競争力を高めることで、安定したコアプロセスの運営を可能にします。よって、この場合は直接の支援先は従業員ですが、安定した労働力の供給・維持が間接的にコアプロセスを支えることになります。

このようにイネーブリングプロセスはコアプロセスやガイディングプロセスと異なり、支援先のプロセスから要求されるサービスごとに完結します。ですからイネーブリングプロセスの「End to End」は比較的短くなる傾向にあります。

イネーブリングプロセスについても、プロセスに期待を提供し、その価値を受け取るステークホルダーの存在に鍵がありますが、この場合の最も重要なステークホルダーは実はコアプロセスそのものです。例えば工場で働く人の採用プロセスを例にとれば、究極的には工場が適切に稼動しなければ顧客に価値は届かないわけですから、最終的に「顧客に帰結する」と言うことはできると思います。しかし実際の業務運営上、採用プロセスへの要求を提供するのは生産プロセスです。生産側がどのようなスキルや姿勢を持った人をどれくらいの人数、いつまでに採用してほしいかという期待が採用プロセスを動かす直接のトリガーになりますから、間近でみればイネーブリングプロセスの顧客はコアプロセスということができるのです。

5.ステークホルダーが「End to End」を考える際の鍵である

ここまでコア、ガイディング、イネーブリングの3つのプロセスの「End to End」を考察してきました。これまでの結果からプロセスの「End to End」を考える際には以下の点が重要になることが分かります。

  1. ステークホルダーは誰か。ステークホルダーはプロセスに期待や要求を提供し、プロセスが生み出した価値を受け取る存在である。
  2. ステークホルダーが期待する価値とはどのようなものか。
  3. ステークホルダーの期待に沿った価値を提供するために、プロセスはどのような「End to End」の経路をたどるか。

結局のところ、「ステークホルダー」という存在をどのように考えるかがプロセスを認識する上での鍵となるわけですが、プロセスからみたステークホルダーとは以下のような様々な種類が存在します。

  • 自社の製品・サービスのファンであり、収益を生む直接のお客様
  • 現時点では自社の製品・サービスに触れていない潜在的なお客様
  • 市場や社会
  • 協力会社、関係会社、サプライヤ
  • 社員、アルバイト、その家族
  • 株主・出資者
  • メディア(広報や宣伝の場合など)
  • 他のビジネスプロセスとその担当者

実際にプロセス変革の案件に関わると、各プロセスの担当者が自らのステークホルダーを正しく認識しているケースは稀です。日々の仕事をこなすことに精いっぱいで、自分の仕事がどのようにつながって誰に価値を提供しているのか分からないのです。その結果、自分の仕事を変えた影響がどこにどのように及ぶのかが想起できず、これが個別最適の温床になります。

しかし、ビジネスプロセスは複雑に絡み合っているように見えてもステークホルダーを正しく認識し、ステークホルダーに届けている個々の価値をしっかり分解した上で、価値を届ける経路を分析すれば、プロセスの構造は明らかにできます。自社のプロセスを「End to End」で認識する際にはまずはプロセスのステークホルダーに着目すべきなのです。

 

ビジネスプロセスの教科書のこぼれ話シリーズ

第1回:ビジネスプロセスは業務プロセスじゃない!
第2回:「事業プロセス」の「事業」とは何だろう?
第3回:M&Aではビジネスプロセスの統合をおろそかにしてはいけない
第4回:世界中のビジネスアナリスト(BA)が集まるイベント「BBC(Building Business Capability)2015」の会場から
第5回:業務効率化で作業時間を計測する際の落とし穴
第6回:ビジネスプロセスとはそもそも何か
第7回:ビジネスプロセスとビジネスモデルは何が違うのか
第8回:ビジネスアナリシスの歴史
第9回:自社のプロセスを俯瞰するプロセスマップの使い道  
第10回:業務改善を進める際にはまず組織とプロセスの関係を整理する
第11回:業務とは何か(その1-業務の基本)
第12回:業務とは何か(その2-ガイドとイネーブラ)
第13回:業務とは何か(その3-業務の目的と目標)
第14回:業務とは何か(その4-業務の目標となるKGIとKPI)
第15回:業務とは何か(その5-業務計測の手法)
第16回:ビジネスプロセスのEnd to Endはどこからどこまでか

 

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